Nach dem Spiel fegen die Spieler der neuseeländischen Rugby-Nationalmannschaft die Kabine selbst, die bekanntesten eingeschlossen. Der in London lebende Autor James Kerr hat diese Gewohnheit in seinem 2013 erschienenen Buch „Legacy" beschrieben, zusammen mit weiteren Grundsätzen, die sich das Team nach der verlorenen Saison 2004 gegeben hatte. Zwei davon gehören hierher. Der eine betrifft die Auswahl der Spieler. Graham Henry, damals Cheftrainer, brachte den Umbau auf die Formel, dass bessere Menschen bessere All Blacks ergeben; der Charakter trat damit neben das Können. Der andere betrifft das Trikot, das dem Träger nur geliehen ist und das er in besserem Zustand weitergeben soll, als er es übernommen hat.
Der gemeinsame Kern ist unspektakulär. Keine Leistung befreit von der unscheinbaren Arbeit; niemand ist so gut, dass sein Verhalten gegenüber den anderen gleichgültig wäre; und die Position, die einer innehat, gehört ihm nur auf Zeit. Für ein Sportteam klingt das nach Erziehung. Für eine Kanzlei ist es eine Rechnung, und diese Rechnung hat sich gerade verschoben.
Wer heute eine steuerliche Frage in ein Sprachmodell eingibt, bekommt binnen Sekunden einen ordentlich gegliederten Entwurf, der die einschlägigen Vorschriften nennt und fachlich stimmig wirkt. Falsch sein kann er trotzdem, und man hört es ihm nicht an. Ein solcher Entwurf kostet also nichts mehr. Knapp geworden ist die Fähigkeit, ihn einzuordnen, also zu erkennen, an welcher Stelle er am Sachverhalt vorbeigeht, welche Rechtsprechung er unterschlägt und was der Mandant eigentlich gefragt hat.
Diese Fähigkeit sitzt in den meisten Häusern bei wenigen Leuten. Bei ihnen liegt die fachliche Erfahrung neben der Kenntnis der einzelnen Mandate, ihrer Vorgeschichte und ihrer Eigenheiten, und aufgeschrieben ist davon wenig, weil es sich über Jahre nebenher angesammelt hat. Wer diese Leute im Haus hat, bemerkt das Problem gar nicht.
Damit ändert der fachlich brillante Einzelgänger seinen Wert für die Kanzlei. Solange die Wertschöpfung an der Einzelleistung hing, ließ er sich aufrechnen, weil er mehr erledigte, als er an Reibung verursachte. Was er beschädigt, ist heute aber genau das knappe Gut. Ein Kollege, den man nicht fragt, weil die Antwort unangenehm ausfällt, nimmt dem Team die Korrekturschleife über den maschinell erzeugten Entwurf. Wissen, das er zurückhält, weil es seine Stellung sichert, fehlt dort, wo ein anderer beurteilen müsste, ob dieser Entwurf trägt. In seiner Personalakte steht davon nichts; die Spuren liegen in den Papieren der übrigen, die niemand mehr gegenliest.
Auch das Fegen der Kabine hat eine sehr konkrete Entsprechung. Das Nachprüfen eines maschinell erzeugten Textes ist stumpfe Arbeit, sie glänzt nicht und dauert länger, als das Ergebnis vermuten lässt. Wer in einer Kanzlei Rang hat und diese Arbeit sichtbar selbst erledigt, entscheidet darüber, ob sie im Haus überhaupt erledigt wird. Beim Bau unserer eigenen Werkzeuge ist uns das deutlich geworden. Für das Buchführungswerkzeug eines Mandanten mit rund 170 Rechnungspositionen im Monat lag der aufwendige Teil vor der Programmierung, im Durchklären jeder Regel und jeder Ausnahme, bis nichts mehr offen war. Wer sich diese Mühe spart, verlagert seinen eigenen Denkfehler in ein Programm, das ihn danach jeden Monat gleich ausführt. Abgeben lässt sich diese Klärung nicht, und angenehm ist sie auch nicht.
Was daraus für die Zusammensetzung eines Teams folgt, ist unbequemer, als es zunächst klingt. Drei Leute, die ein Mandat gemeinsam tragen und ihr Wissen laufend austauschen, schlagen den einen herausragenden Kopf, sobald jeder Beteiligte einen brauchbaren Rohentwurf in Sekunden bekommt. Der Vorsprung des Einzelnen schmilzt in dem Maß, in dem die Maschine den fachlichen Sockel für alle liefert. Was bleibt, ist die gemeinsame Urteilsbildung, und die verträgt keinen, der Wissen als Sicherheit hortet.
Ein Nationalteam stellt seinen Kader für jedes Spiel neu auf, und wer nicht passt, wird eben nicht nominiert. Eine Kanzlei steht im Arbeitsrecht, und Verhalten, das ein Team langsam aushöhlt, ist selten so greifbar, dass es eine Kündigung trägt. Wer die Auswahlregel aus dem Sport übernimmt, hält damit noch kein Instrument in der Hand; er steht vor einer Personalentscheidung, die er begründen und arbeitsrechtlich absichern muss.
Die Regel lässt sich zudem missbrauchen. Unbequem ist ja auch, wer sagt, dass der Entwurf falsch ist. Ein Haus, das Reibung mit Schädlichkeit verwechselt, verliert zuerst die Person, die es am dringendsten braucht, und behält die freundlichen Mitläufer. Der Unterschied liegt darin, ob jemand die Sache angreift oder die Leute.
Das Trikot-Bild wiederum endet an der Berufshaftung. Unterschrieben wird von einer Person, gehaftet wird von ihr, und der Mandant vertraut einem Namen. Ein Mandat lässt sich auf mehrere Schultern legen; die Verantwortung dafür bleibt einzeln zurechenbar, und wer sie trägt, kann sich nicht auf die Mannschaft berufen.
Schließlich beschreibt Kerr ein Team, das gewonnen hat. Ob die Kultur die Erfolge getragen hat oder umgekehrt die Erfolge diese Kultur erträglich machten, klärt sein Buch nicht. Denkwerkzeuge dieser Art ordnen die eigene Beobachtung; belegen tun sie nichts.
Wer prüfen will, ob das eigene Haus die Verschiebung schon mitgemacht hat, braucht dafür keine Kulturbefragung. Es genügt die Frage, welches Mandat stillstünde, wenn eine bestimmte Person zwei Wochen nicht erreichbar wäre, und wie viele Namen einem dazu einfallen.