Der portugiesisch-amerikanische Neurowissenschaftler Antonio Damasio schilderte 1994 in „Descartes' Error", auf Deutsch „Descartes' Irrtum", einen Patienten, den er Elliot nannte. Elliot hatte eine gute Stellung, eine Familie, ein unauffälliges Leben. Dann wuchs ihm über dem Stirnhirn eine Geschwulst an der Hirnhaut heran, und bei ihrer Entfernung ging Gewebe im vorderen unteren Bereich beider Stirnlappen mit verloren. Danach blieben Intelligenz, Gedächtnis, Sprache und logisches Schließen unbeschädigt, in den Tests lag er sogar im oberen Bereich. Auch sein Wissen darüber, wie man sich richtig verhält, war vollständig da. Legte man ihm einen schwierigen Fall vor, entwickelte er mehrere Handlungswege samt ihren Folgen, sauber und geordnet.
Nur treffen konnte er keine Entscheidung mehr. Über der Frage, nach welchem Kriterium er einen Stapel Unterlagen ordnen sollte, verbrachte er einen ganzen Nachmittag, ohne sich festzulegen. Er verlor seine Stellung, ließ sich auf Geschäfte ein, die ihn sein Vermögen kosteten, und seine Ehe zerbrach. Wenn er Damasio davon berichtete, tat er es ohne jede Regung, als erzähle er von einem Fremden.
Seine Erklärung betrifft die Verbindung von Denken und Fühlen. Bei einem gesunden Menschen kommt eine Handlungsmöglichkeit körperlich vorbewertet im Bewusstsein an, als leichtes Ziehen etwa oder als Unbehagen. Damasio nannte diese Bewertungen somatische Marker, nach dem griechischen soma für Körper. Entschieden ist damit noch nichts; die Marker räumen nur vorher auf und sortieren einen Großteil der Möglichkeiten aus, bevor der Verstand überhaupt anfängt abzuwägen. Fällt diese Vorsortierung aus, sind alle Wege gleich gut, und die Abwägung findet kein Ende.
Später ließ Damasio mit Kollegen Versuchspersonen an vier Kartenstapeln spielen, von denen zwei auf Dauer Verlust bringen. Gesunde zeigten eine messbare Reaktion der Haut, wie sie unter Anspannung auftritt, schon bevor sie sagen konnten, welcher Stapel der schlechte war. Patienten mit einer Schädigung wie der von Elliot zeigten sie nicht und griffen weiter zu, auch nachdem sie längst begriffen hatten, woran sie waren.
In der Kanzlei wie im Unternehmen sitzt inzwischen an vielen Stellen jemand, dem eine Maschine fertige Ergebnisse vorlegt, Buchungsvorschläge, vorbelegte Formulare, Vertragsentwürfe, Zahlungsläufe, Bewerbervorschläge. Der Mensch prüft und gibt frei, und mit der Freigabe geht die Verantwortung auf ihn über. Diese Arbeit sieht nach Wissensarbeit aus, besteht aber zum größeren Teil aus Bewertung. Kein Prüfer rechnet jeden Vorschlag von Grund auf nach; er liest, und er wartet auf das Stutzen. Eben dieses Stutzen ist der somatische Marker bei der Arbeit.
Damit rückt die Frage, wie viel ein einzelner Kopf am Tag trägt, aus dem Bereich des Charakters in den fachlichen. Zwei Dinge greifen dabei ineinander. Zum einen eicht sich der Marker an der Trefferquote. Wer neunzig richtige Vorschläge hintereinander abgenickt hat, dessen Alarm steht auf „stimmt schon", wenn der einundneunzigste kommt. Zum anderen hängt die Regung an einem Körper, der müde wird, dessen Blutzucker fällt und der an diesem Tag bereits zweihundert Zustimmungen hinter sich hat. Der Mitarbeiter um halb sechs hat sein Fachwissen noch vollständig, und jeden Test würde er bestehen, so wie Elliot jeden Test bestand. Was ihm fehlt, ist die Regung, die ihn zum zweiten Hinsehen bringt.
Praktisch heißt das zweierlei. Die Zahl der Prüfentscheidungen, die ein Kopf am Tag zu treffen hat, ist eine fachliche Kenngröße wie eine Frist oder das Vieraugenprinzip, und wer sie nicht kennt, kennt auch die Güte seiner Kontrolle nicht. Zudem sind die Werkzeuge anders zu bauen. Ein System, das hundert gleichartige Fälle einzeln vorlegt und für jeden eine Zustimmung verlangt, verbraucht eine knappe Ressource in großen Mengen für wenig Ertrag. Unsere eigenen Anwendungen trennen deshalb, was wirklich falsch ist, von dem, was bloß ungewöhnlich aussieht. Das Lohnwerkzeug für einen Klinikmandanten mit 77 Beschäftigten hält den ganzen Lauf an, solange eine Personalnummer doppelt vergeben ist oder in einem Zahlenfeld Text steht. Auffällig hohe Stunden dagegen wandern auf eine Liste, die der Bearbeiter am Ende durchgeht. So kommt der prüfende Blick an den wenigen Stellen an, an denen er wirklich gebraucht wird.
Damasio hat Menschen mit Hirnschädigungen untersucht, keine erschöpften Sachbearbeiter. Dass ein langer Arbeitstag dieselbe Struktur erzeugt wie eine Verletzung im Stirnhirn, hat niemand gezeigt; die Übertragung ordnet den Blick, sie beweist nichts. Auch die Hypothese selbst ist in der Fachdiskussion umstritten geblieben, vor allem in der Deutung der Kartenversuche, weil die Versuchspersonen wohl mehr bewusstes Wissen über die Stapel hatten, als die ursprüngliche Auslegung annahm.
Wichtiger für die Praxis ist die falsche Umkehrung, die hier nahe liegt. Dass Gefühl zur Entscheidung gehört, heißt noch lange nicht, dass das Gefühl recht hat. Marker werden gelernt, aus dem, was bisher galt. Bei einer geänderten Vorschrift oder einer Gestaltung, die es vor fünf Jahren so noch nicht gab, meldet der Körper zuverlässig die alte Lage. Das Stutzen sagt, wo nachzusehen ist, und nicht, was richtig ist.
Und dann bleibt die Haftung. Wer unterschreibt, steht dafür ein, und der Sorgfaltsmaßstab kennt weder Tagesverlauf noch Auslastung. Die Belastungsgrenze des Prüfenden ist damit eine Aufgabe der Arbeitsorganisation, und zwar desjenigen, der am Ende haftet. Wer im eigenen Unternehmen Freigabeketten einrichtet, zählt deshalb am besten zuerst nach, wie viele Zustimmungen ein Arbeitstag von einem einzelnen Kopf verlangt und an welcher Stelle des Tages die schwierigen Fälle liegen.