Hamilton Helmer berät seit gut drei Jahrzehnten vom Silicon Valley aus Unternehmen zur Strategie, vom Start-up bis zum Weltkonzern, und hat seine Erfahrung in einem Buch mit dem Titel „7 Powers“ zusammengefasst. Seine Ausgangsthese ist unbequem einfach. Ein Vorteil, der über Jahre Geld einbringt, hat immer zwei Teile. Der eine ist ein Nutzen, für den der Kunde zahlt oder wegen dessen er den Anbieter wechselt. Der andere ist eine Barriere, die den Wettbewerb daran hindert, dasselbe anzubieten, obwohl er längst gesehen hat, wie es funktioniert. Sieben Muster, in denen beides zusammenkommt, hat Helmer beschrieben; Größenvorteile gehören dazu, hohe Wechselkosten und die Marke. Für den betrieblichen Alltag reicht schon das Begriffspaar.
Was es leistet, merkt man beim Nachrechnen. Fehlt die Barriere, hat der Vorteil eine Halbwertszeit, und die bemisst sich allein nach der Reaktionszeit des Marktes. Der Wettbewerb sieht den Erfolg, macht ihn nach, und über den Preis wandert der Gewinn zum Kunden. Das ist der Normalfall. Wer über längere Zeit auskömmliche Margen hält, hat in aller Regel eine Barriere, ob er sie so nennt oder nicht.
Legt man das Begriffspaar auf die künstliche Intelligenz, fällt das Ergebnis ernüchternd aus. Ein Sprachmodell ist Mietware. Es kommt aus wenigen Häusern, es kostet den Mittelständler ungefähr so viel wie den Konzern, und die Größenvorteile aus seiner Entwicklung bleiben beim Anbieter. Wer es einsetzt, mietet den Nutzen mit, die Barriere aber nicht, weil an dieser Stelle keine entsteht. Auch der Zeitvorsprung hilft wenig. Ein halbes Jahr früher anzufangen heißt, ein halbes Jahr früher mit etwas fertig zu sein, das der Wettbewerber ebenso einkaufen kann.
Die Bedienkompetenz hält der Prüfung ebenfalls nicht stand. Für sie gibt es inzwischen Kurse, Zertifikate und Beratungsangebote, und wer sie durchlaufen hat, fühlt sich vorn. Nur bewegt sich der Untergrund. Was bei der einen Modellgeneration zu guten Ergebnissen führt, ist bei der nächsten überholt, und die nächste kommt schneller, als sich eine Schulung bezahlt macht.
Am hartnäckigsten hält sich der Einwand mit den eigenen Daten. Wer zwanzig Jahre Aufträge, Reklamationen und Maschinenlaufzeiten im Haus hat, meint damit etwas zu besitzen, das kein anderer hat. Ein solcher Bestand ist aber zunächst nur Material, und der Wettbewerber hat einen vergleichbaren, eben seinen eigenen. Wert bekommt er erst durch die Regeln, nach denen jemand ihn auswertet, und die stehen nirgendwo geschrieben.
Damit rückt die eigentliche Arbeit eine Stufe vor die Maschine. Ein Beispiel aus unserer Kanzlei. Für einen Mandanten geht Monat für Monat eine Sammelrechnung mit rund 170 Positionen ein. Wie jede einzelne Position steuerlich zu behandeln ist, entscheidet das Land, in das die Ware geht. Die eingekaufte Automatik richtet sich dagegen nach dem Lieferanten, und der ist auf dieser Rechnung immer derselbe; sie schlägt deshalb für alle Positionen dieselbe Behandlung vor und liegt bei denen daneben, deren Ware anderswohin geht. Wir haben ein eigenes Werkzeug gebaut, das aus einem halben Arbeitstag im Monat eine Sache von Minuten macht.
Die gewonnene Zeit ist dabei das Geringere. Der Aufwand steckte nicht in der Programmierung, sondern in der Klärung davor, also in der Festlegung, welche Angabe im Datensatz welche Behandlung auslöst, wo die Grenzfälle liegen und was am Ende zur Kontrolle vorgelegt wird. Diese Festlegungen stammen aus der Kenntnis dieses einen Mandats und aus dem fachlichen Urteil derer, die es betreuen. Dieselbe Steuersoftware und dasselbe Sprachmodell stehen jedem Wettbewerber offen. Die Schicht dazwischen steht ihm nicht offen, weil sie sich nicht kaufen lässt; sie entsteht in der Arbeit an einem konkreten Fall und wächst mit jedem geklärten Sonderfall weiter.
Für ein Unternehmen liegt dasselbe Material an anderer Stelle. Es steckt in der Kalkulation, in der Disposition, in der Art, wie ein Angebot zustande kommt, wie eine Reklamation bewertet wird und wann ein Auftrag besser abgelehnt gehört. Vieles davon hat nie jemand aufgeschrieben, weil es bei zwei oder drei Erfahrenen im Kopf liegt und dort lange zuverlässig genug funktioniert hat. Wer es so genau fasst, dass eine Maschine danach arbeiten kann, hat den Ablauf beschleunigt und zugleich etwas angelegt, das ein Wettbewerber bei null beginnen müsste.
Helmers Begriffspaar ist eine Prüfbrille. Es sagt einem, ob ein Vorteil hält, aber es erzeugt keinen. Wer sich hinsetzt und überlegt, welche der sieben Barrieren er nun errichte, hat die Reihenfolge verkehrt. Barrieren entstehen als Nebenwirkung, wenn jemand ein bestimmtes Problem hartnäckig genug löst; benennen lassen sie sich erst hinterher.
Über die Haltbarkeit sagt es ebenfalls nichts. Barrieren verfallen, und von innen betrachtet sieht die eigene stets solider aus, als sie ist. Brauchbar ist deshalb die nüchterne Gegenprobe, was ein gut geführter Wettbewerber mit Geld, Zeit und fähigen Leuten tatsächlich tun müsste, um dasselbe herzustellen. Lässt sich die Antwort in Monaten angeben, hat man einen Vorlauf vor sich und keine Barriere.
Der ernsteste Einwand betrifft die andere Hälfte. Das Begriffspaar setzt voraus, dass der Nutzen überhaupt noch gefragt ist. Eine Fähigkeit, die niemand nachbauen kann, an einem Angebot, das der Markt nicht mehr will, hält nur einen schrumpfenden Ertrag fest. In der Steuerberatung lässt sich das besichtigen an Leistungen, deren handwerkliche Sauberkeit früher den Preis rechtfertigte und heute vorausgesetzt wird, weil die Maschine sie ohnehin liefert. Die Barriere steht dann noch, und hinter ihr liegt immer weniger.
Für die eigene Bestandsaufnahme heißt das, zweimal hinzusehen. Einmal auf die Abläufe, die so eigen sind, dass kein Standardprodukt sie trifft, denn dort liegt das Material. Und einmal auf die Frage, ob der Nutzen, den man damit schützen will, in fünf Jahren noch bezahlt wird.