John Wooden trainierte von 1948 bis 1975 die Basketballmannschaft der UCLA und gewann in seinen letzten zwölf Jahren zehn nationale Meisterschaften, sieben davon hintereinander. Bevor er nach Los Angeles kam, unterrichtete er an einer Highschool Englisch und trainierte dort die Schulmannschaft; seine Vorstellung davon, was ein Team trägt, hat mit dem Klassenzimmer mehr zu tun als mit der Halle. Der Mensch war für ihn die Vorbedingung des Spielers.
Ausgearbeitet hat er das in seiner Pyramid of Success. Fünfzehn Bausteine in fünf Reihen, unten breit, oben schmal. Die unterste Reihe trägt alles Übrige und besteht aus Fleiß, Freundschaft, Loyalität, Zusammenarbeit und Begeisterung, die zweite aus Selbstbeherrschung, Wachsamkeit, Eigeninitiative und Zielstrebigkeit. Können taucht erst in der dritten Reihe auf, als ein Baustein unter fünfzehn, eingerahmt von körperlicher Verfassung und Mannschaftsgeist. Wer die Pyramide von unten liest, kommt an neun Bausteinen über Haltung und Verhalten vorbei, bevor überhaupt vom Handwerk die Rede ist.
Wooden hat diese Reihenfolge wörtlich genommen und die erste Trainingseinheit einer Saison damit begonnen, seinen Spielern zu zeigen, wie man Socken und Schuhe anzieht. Eine Falte im Strumpf gibt eine Blase, eine Blase kostet Trainingstage, und aus Trainingstagen wird später alles Übrige. Auch Spieler, die danach jahrelang in der NBA gespielt haben, mussten da durch.
Bis vor kurzem war das Fachliche im Betrieb knapp. Wer eine Frage bekam, brauchte Kenntnis, Zeit und Zugriff auf Literatur, um überhaupt einen brauchbaren Entwurf hinzulegen. Diese Fähigkeit war teuer, sie unterschied Mitarbeiter voneinander, und Personalentwicklung bestand im Kern darin, sie aufzubauen. Heute liefert ein Sprachmodell jedem im Haus binnen einer halben Minute einen Text, der gegliedert ist, Vorschriften nennt und fachlich plausibel klingt. Ob er stimmt, ist eine andere Frage, und man sieht es ihm nicht an.
Damit verliert das Merkmal an Gewicht, an dem sich Leistung bisher ablesen ließ. Was bleibt, ist die Einordnung, also die Prüfung, ob der unterstellte Sachverhalt stimmt, ob die Vorschrift in dieser Fassung noch gilt, ob die zitierte Entscheidung auf diesen Fall passt und ob das Ergebnis für diesen Mandanten überhaupt klug ist. Diese Arbeit ist unangenehmer als das Verfassen des Entwurfs, weil sie ohne sichtbares Produkt endet, wenn alles in Ordnung war.
Das berührt die Personalentwicklung stärker als die Frage nach dem richtigen Werkzeug. Fehler waren in einem Team bisher verstreut. Jeder irrte aus seiner eigenen Lücke heraus, und die gegenseitige Kontrolle im Haus funktionierte gerade deshalb, weil die Beteiligten unterschiedlich falsch lagen. Fragen nun alle dasselbe Modell, bekommen sie dieselbe schiefe Antwort, gleichzeitig und in derselben überzeugenden Form. Der Zufall, der die Fehler bisher gestreut hat, fällt weg.
Damit rückt die Bereitschaft zum Widerspruch von einer angenehmen Eigenschaft in die Rolle des letzten funktionierenden Kontrollmechanismus. Bei Wooden steht genau diese Bereitschaft in der zweiten Reihe von unten, noch vor dem Können. Wachsamkeit führt er als eigenen Baustein, gemeint ist die Gewohnheit, mitten im Lauf zu bemerken, dass etwas anders läuft als gedacht.
Wooden hat nie das Ergebnis trainiert. Er trainierte die Voraussetzungen, jeden Tag dieselben, über Jahre. Übertragen heißt das, dass sich Urteilskraft kaum unterrichten lässt, wohl aber die Gewohnheiten, aus denen sie entsteht. Wer eine Vorschrift oder eine Entscheidung anführt, schlägt sie vorher selbst auf, statt sich auf den Verweis darauf zu verlassen, und hält auseinander, was er geprüft hat und was er bloß unterstellt. Das ist so unspektakulär wie das Anziehen der Socken und wirkt auch nur, wenn es regelmäßig wiederkehrt, statt beim Einstieg einmal abgehandelt zu werden. Bei einem Buchführungswerkzeug für einen Mandanten mit rund 170 Rechnungspositionen im Monat hat uns die Vorarbeit die meiste Zeit gekostet, also die Klärung, welche Regel welchen Fall trifft und wo die Ausnahme anfängt. Das Programmieren war danach der kürzere Teil. Wo diese Klärung fehlt, wiederholt das fertige Werkzeug den Irrtum in gleichbleibender Qualität.
Die untere Reihe der Pyramide ist übrigens sozial. Freundschaft, Loyalität und Zusammenarbeit stehen dort neben dem Fleiß, und das hat einen nüchternen Grund. Widerspruch kostet den Einzelnen etwas, und wo er etwas kostet, unterbleibt er. Das ist keine Charakterfrage des Mitarbeiters, sondern eine Frage dessen, was die Leitung vorlebt, wenn ihr eigener Entwurf einmal auseinandergenommen wird.
Wooden hatte Bedingungen, die kein Betrieb hat. Er sah am selben Abend auf der Anzeigetafel, ob sein Training getragen hat. Im Beratungsgeschäft ist die Rückmeldung verzögert und oft gar nicht vorhanden. Ein falsches Urteil zeigt sich manchmal erst Jahre später in einer Betriebsprüfung, und ein gutes Urteil bleibt unsichtbar, weil das Schlechte einfach nicht eintritt. Ein Trainingssystem ohne Rückmeldung korrigiert sich nicht selbst, es kann sich ebenso gut in einen Irrtum einüben.
Charakter ersetzt zudem kein Wissen. Die Pyramide hat den Baustein Können nicht gestrichen, sie hat ihn eingeordnet. Wer nicht weiß, wie eine Vorschrift funktioniert, merkt auch nicht, dass der Entwurf daneben liegt; Wachsamkeit allein erkennt keinen falschen Paragrafen. Die Reihenfolge sagt etwas über den Aufbau, nichts über den Verzicht.
Wooden konnte seine Leute außerdem aussuchen und hatte sie über Jahre täglich vor sich. Wer im Fachkräftemangel einstellt, nimmt eher, wer kommt. Loyalität als Grundstein zu setzen fällt leichter, wenn die Mannschaft vier Jahre zusammenbleibt.
Ungelöst bleibt die Messung. Ob im Haus tatsächlich widersprochen wird, steht in keiner Auswertung, und man erfährt es meist an dem einen Fall, in dem es unterblieben ist. Wir behelfen uns damit, die Prüfregeln unserer eigenen Werkzeuge schriftlich festzuhalten und ihre Herkunft zu benennen; wer eine Regel gesetzt hat, muss sie erklären können. Eine Anzeigetafel ist das nicht, aber es hinterlässt eine Spur, an der sich nachvollziehen lässt, wer wofür geradesteht.