Ein Unternehmer fragt, ob er seine Beteiligungen künftig in einer Holding bündeln soll. Gibt man diese Frage heute in ein leistungsfähiges KI-Modell ein, liegen nach einer halben Minute drei Gestaltungswege da, jeder mit Vor- und Nachteilen, sauber gegliedert und sprachlich untadelig. Vor wenigen Jahren hätte ein erfahrener Berater dafür einen Nachmittag gebraucht. Was dieser Sprung für die Beratung bedeutet, wird an einer Denkfigur aus der Wissenschaftstheorie deutlich, die älter ist als jede Debatte über KI.
Karl Popper, der österreichisch-britische Philosoph, hat den Fortschritt der Erkenntnis in vier Schritten beschrieben. Am Anfang steht ein Problem. Darauf antwortet eine vorläufige Theorie, ein Versuch also, mehr nicht. Dann folgt der Schritt, an dem bei Popper alles hängt, die kritische Prüfung. Sie zielt darauf, die eigene Theorie zum Scheitern zu bringen; was sie nicht übersteht, wird ausgeschieden. Am Ende der Kette steht kein fertiges Wissen, sondern ein neues Problem, schärfer gefasst als das erste. Popper hat diese Abfolge als P1, TT, EE, P2 notiert, also Ausgangsproblem, versuchsweise Theorie, Fehlerbeseitigung, Folgeproblem.
Zweierlei ist daran wichtig. Der Entwurf ist billig, er darf ruhig falsch sein, weil er ohnehin nur ein Vorschlag ist. Teuer ist die Prüfung, denn sie verlangt von jemandem, dass er ernsthaft versucht, den eigenen Vorschlag zu zerlegen. Der Ertrag eines Durchlaufs liegt dann in der besseren Frage, die am Ende dasteht; der überlebende Entwurf ist eher das Nebenprodukt.
Auf die Beratung gelegt, macht dieses Schema sichtbar, was KI verschoben hat und was nicht. Im zweiten Schritt ist die Maschine hervorragend. Sie erzeugt vorläufige Theorien in beliebiger Zahl, sofort, mit einer Literaturbreite, die kein einzelner Kopf mitbringt. Wer heute noch stolz darauf ist, eine Gestaltungsvariante zu kennen, verkauft etwas, das der Mandant sich abends selbst holen kann.
Die Prüfung dagegen bleibt liegen, und zwar nicht deshalb, weil das Modell nicht kritisieren könnte; bittet man es darum, liefert es prompt eine Gegenrede, oft sogar eine brauchbare. Es fehlt ihm das Material. In der Anfrage steht eben nicht, dass der Sohn zwar im Betrieb ist, aber nicht bleiben will, dass der Mitgesellschafter seit dem letzten Streit jede Satzungsänderung blockiert, dass die Hausbank die Sicherheitenlage neu bewertet, sobald das operative Geschäft aus der bisherigen Gesellschaft herauswandert, oder dass für die zurückliegenden Jahre gerade eine Betriebsprüfung läuft und man dem Prüfer nicht mitten im Verfahren eine Umstrukturierung vorlegen möchte. Solche Dinge erwähnt ein Mandant meist erst, wenn man ihn danach fragt.
Ein Berater, der ihn seit Jahren kennt, misst den Vorschlag an dieser Wirklichkeit. Fachlich vertretbar ist er fast immer, das ist heute die niedrige Hürde; ob er diesen Menschen in dieser Lage trägt, ist die andere und schwierigere Frage.
Der wichtigere Teil kommt danach. Eine ehrliche Prüfung endet in der Praxis selten mit einem Häkchen an einer der Varianten. Sie endet oft damit, dass die Ausgangsfrage sich als die falsche erweist. Der Unternehmer, der nach der Holding fragt, will in Wahrheit wissen, ob er in fünf Jahren verkaufen kann, ohne die Familie zu zerlegen. Die Holding ist dann eine mögliche Antwort auf eine Frage, die bis dahin niemand gestellt hat. Genau das macht Poppers Schema erwartbar, denn das Ergebnis eines Durchlaufs ist das schärfere Problem. Wer eine Beratung daran misst, ob am Ende eine Lösung auf dem Tisch liegt, misst am zweiten Schritt und übersieht den vierten.
Praktisch verschiebt sich die Arbeit dadurch nach vorn. Für einen Mandanten mit rund 170 Rechnungspositionen im Monat haben wir ein eigenes Buchführungswerkzeug gebaut, das aus einem halben Arbeitstag Minuten macht. Die Zeit, die dabei frei wird, geht in Gespräche, in denen sich überhaupt erst herausstellt, ob die gestellte Frage die richtige war. Auch der Variantenvergleich liegt heute oft schon vor dem Termin auf dem Tisch, sodass die Stunde selbst dem gehört, was die Maschine nicht liefern konnte.
Popper hat für die Wissenschaft geschrieben, und dort hat die Prüfung eine Schärfe, die Beratung nie erreicht. Eine physikalische Theorie lässt sich am Experiment scheitern lassen, wiederholbar und für jeden nachvollziehbar. Eine Gestaltungsempfehlung nicht. Der Mandant setzt sie um oder er lässt es; was der andere Weg gebracht hätte, erfährt niemand jemals. Die härteste Prüfung, die tatsächlich stattfindet, ist die Betriebsprüfung oder das finanzgerichtliche Verfahren, und die kommt Jahre später und trifft nur einen Ausschnitt. Der Rest bleibt begründete Vermutung, und wer das anders darstellt, verkauft eine Sicherheit, die es nicht gibt.
Hinzu kommt, dass eine Prüfung, die etwas scheitern lassen soll, vorher ein Maß braucht. Man muss wissen, woran der Entwurf scheitern würde. Bei einer Gestaltung ist schon dieses Maß strittig, weil sich Steuerbelastung, Streitrisiko in der Familie und Handlungsfreiheit in zehn Jahren nicht auf eine gemeinsame Größe bringen lassen. Wer sie gegeneinander gewichtet, trifft eine Wertung, und die gehört dem Mandanten.
Und schließlich kennt Poppers Kette keinen Halt. Aus dem Folgeproblem wird eine neue vorläufige Theorie, die wieder geprüft wird, und so fort. In der Forschung ist das ein Vorzug. In der Beratung läuft eine Frist, der Übertragungsstichtag steht fest, der Käufer wartet nicht. Irgendwann muss jemand entscheiden, dass die Frage jetzt scharf genug gestellt ist und die Antwort trägt. Diese Entscheidung nimmt einem weder das Schema ab noch die Maschine. Sie ist der Grund, weshalb am Ende ein Mensch unterschreibt.