Masaaki Imai, japanischer Unternehmensberater, veröffentlichte 1986 ein Buch über Kaizen und machte damit ein Wort international bekannt, das im Japanischen zuvor gewöhnliche Alltagssprache war und Veränderung zum Besseren bedeutet. Vorausgegangen war die Arbeit des amerikanischen Statistikers W. Edwards Deming, der 1950 auf Einladung eines japanischen Ingenieurverbands in Tokio über statistische Qualitätslenkung vortrug und die dortige Qualitätsbewegung damit nachhaltig prägte. Ausformuliert hat er seine Lehre erst Jahrzehnte später, und ihr unbequemster Teil richtet sich gegen die Endkontrolle. Wer Qualität dadurch herstellen will, dass am Ende der Linie geprüft und Fehlerhaftes aussortiert wird, kommt zu spät, denn der Fehler ist da bereits produziert und bezahlt. Qualität muss im Prozess entstehen, sonst entsteht sie gar nicht.
Imai machte daraus eine Frage der Organisation. Verbesserung ist Sache aller, die die Arbeit tatsächlich tun, sie geschieht in kleinen Schritten und laufend, und sie setzt dort an, wo gearbeitet wird, nicht in einer Stabsstelle. Vom großen Sprung, der eine Sache neu erfindet, hat Imai das ausdrücklich abgegrenzt.
In einer Kanzlei heißt Endkontrolle Vier-Augen-Prinzip. Ein Mitarbeiter erstellt den Entwurf, der zeichnende Berufsträger liest gegen, ändert, unterschreibt. Fachlich ist das richtig, und die persönliche Verantwortung des Zeichnenden verlangt es ohnehin. Was der Vorgang nicht leistet, ist Lernen. Er repariert das einzelne Schriftstück und lässt den Kopf unverändert, aus dem es kam. Die Korrektur kommt beim Bearbeiter an, die Begründung dafür nicht.
Solange alle im selben Gebäude saßen, fiel das kaum auf, weil das Lernen über einen zweiten Kanal lief. Der junge Kollege hörte vom Nachbarschreibtisch aus mit, wie eine heikle Auskunft am Telefon erteilt wurde, sah, wie jemand denselben Absatz dreimal umbaute, bis der Vorbehalt saß, und fragte im Vorbeigehen nach, warum der Sachverhalt anders zugeschnitten worden war als bei ihm. In keinem Handbuch stand das. Weil es nebenher geschah, geschah es ja auch ständig.
Verteiltes Arbeiten kappt diesen Kanal, ohne dass darüber je jemand entschieden hätte. Der Entwurf geht digital hinaus, kommt korrigiert zurück, und das Urteil, das zwischen beiden Fassungen steckt, bleibt unausgesprochen. Nach Deming gelesen bleibt ein Ablauf übrig, der nur noch aus Endkontrolle besteht. Er hält die Qualität der einzelnen Akte hoch, ohne dass dabei jemand klüger wird. Das trifft jedes Haus, in dem Entwürfe nach oben gehen und korrigiert zurückkommen. Die Kanzlei ist bloß ein besonders klarer Fall.
An einer Stelle verschärft KI das, und die wird leicht übersehen. Früher verriet ein Entwurf den Stand dessen, der ihn geschrieben hatte. An der Wortwahl, an den Lücken, an einer zu glatten Formulierung erkannte der Prüfende, ob der Bearbeiter die Sache durchdrungen oder eine Fundstelle abgeschrieben hatte. Heute sieht ein Text, den ein Sprachmodell in einer halben Minute ausgibt, fachlich ordentlich aus, gleich wer ihn angefordert hat. Damit verliert das Gegenlesen seinen zweiten Nutzen. Es sichert weiterhin das Ergebnis und sagt niemandem mehr, wo der Bearbeiter steht.
Wer daraus die Konsequenz zieht, muss das Begründen einrichten, weil es von selbst nicht mehr geschieht. Bei uns geht eine korrigierte Fassung nicht als bloß geändertes Dokument zurück; wer ändert, schreibt dazu, warum. Getragen wird das von den Trainings- und Wiederholungswerkzeugen unserer eigenen Plattform, weil ein solcher Vorsatz sonst am ersten arbeitsreichen Monat scheitert. Der Aufwand im einzelnen Fall ist gering, die Umstellung liegt in der Gewohnheit. Sie fällt schwerer, als sie klingt, denn das Begründen kostet Zeit in einem Moment, in dem die Korrektur selbst schon erledigt wäre.
Kaizen kommt aus der Fertigung, und dort ist die Rückmeldung kurz. Wer eine Handbewegung ändert, sieht am selben Tag an der Ausschussquote, ob es besser geworden ist. Die Beratung hat diese Messgröße nicht. Ob eine Einschätzung getragen hat, zeigt sich womöglich erst in einer Betriebsprüfung Jahre später, in vielen Fällen nie, weil kein Prüfer je hinsieht. Wer Kaizen wörtlich in eine Kanzlei überträgt, sucht nach Kennzahlen, die es nicht gibt, und misst am Ende das, was sich leicht messen lässt, bearbeitete Fälle und Durchlaufzeiten. Damit steuert man das Tempo, das Urteil bleibt unbeobachtet.
Die zweite Grenze liegt im Zuschnitt. Kaizen verbessert schrittweise in eine gegebene Richtung; ob die Richtung stimmt, beantwortet es nicht. Eine über Jahre verfeinerte Gestaltung kann im Ganzen die falsche sein, und dann hilft kein weiterer kleiner Schritt, sondern nur der Bruch. Genau den hat Imai von Kaizen abgegrenzt, und genau er ist in unserem Fach häufiger nötig als in einem Werk, das jeden Tag dasselbe Teil fertigt.
Und die Endkontrolle bleibt. Deming konnte Betrieben raten, sich von der Prüfung am Ende zu lösen; eine Kanzlei kann das nicht. Für die Erklärung, den Schriftsatz, die Auskunft steht der Berufsträger persönlich ein, und diese Verantwortung lässt sich in keinen noch so gut eingerichteten Ablauf auflösen. Das organisierte Begründen ersetzt das Gegenlesen also nicht. Es sorgt dafür, dass das Gegenlesen über die Jahre weniger zu tun bekommt.